《GE环球企业家杂志》
酒店风云录
 
 
 
    在坐落于上海肇家浜路上的全季酒店,用原木色装修的一楼大厅里,除了进门的位置放着一盆松树盆景,前台和休息区几乎没有过多的装饰。这座共13层的独立建筑里,一切布置都试图营造出富有禅意的居住环境。此店去年8月开业,单间的门市价格在359元到509元不等,短短3个月的经营,酒店盈利能力的关键指标——RevPAR(每间可供出租客房收入)就已经达到330元,超出同级别酒店一倍以上。
 
 
    全季酒店是华住集团旗下的中端酒店品牌,亦是目前国内门店数最多的中端酒店连锁品牌,今年年底将达到120家。在华住发布的2014年第一季度财报中,该品牌已经成为其新的盈利亮点。
 
 
    近年来,随着经济型酒店的增速逐渐放缓,曾经轻而易举就成倍增长的日子亦一去不返。于是,原本只专注于经济型酒店的集团开始试图从中端酒店寻找新入口。
 
 
    细节为王
 
 
    在华住酒店集团的董事长兼CEO季琦的规划下,公司目前有全季和星程两个中端酒店品牌。两者的区别在于,全季拥有统一的装修风格,标准明确;而星程的装修风格则不受限定,更多样化。这样做的好处在于,扩张新店的时候具有更强的兼容性。例如,在整合一家新收购的酒店时,如果该酒店装修情况良好,只需进行适当的改造就可以纳入星程旗下,大大降低了前期的装修成本。
 
 
    在季琦看来,中端酒店要满足更高的住宿需求,而非为消费者提供更多的服务项目。事实上,华住的中端酒店去除了健身房、餐饮、宴会厅等利用率较低的项目。在餐饮方面,除了提供早餐之外,基本上没有其他服务内容。“我们裁减了很多我们认为本来就不该有的东西。”季琦说。
 
 
    如果都致力于最基本的住宿需求,中端酒店又如何与经济型酒店区分开呢?
 
 
    “审美是最大的区别。对经济型酒店的要求是干干净净,但客户去中端酒店消费是为了追求愉悦。比如,客户希望装修风格能与审美情结吻合,产生一种人文的感染,不单单是性价比的问题,更需要有一种美感。”在季琦的眼中,装修的美感才是中端酒店行业市场行销的利刃。
 
 
    为了实现这种装修上的标准,华住集团拥有来自日本和台湾省的两支团队,这些专属的设计师会到全国各地的每家华住酒店参与装修设计的整个过程。
 
 
    “三无”是这支团队在设计时的最高理念,即“无没用的设计、无惊喜、无特色”。所谓“无没用的设计”,就是以用户的需求为导向,去掉没用的设计。“无惊喜”的理念与之一脉相承,“惊喜”的服务看起来新鲜,实际上却难以具象化,因为每个客户的标准不一样。这也造成了惊喜的成本难以衡量,在季琦看来,惊喜并不是全季“该干的事”。
 
 
    “无特色”则和全季酒店的装修设计一样追求禅意。全季的设计被广泛认同,这令季琦感到非常骄傲,“我们的受众面非常广。不论是同性恋设计师,还是加拿大的模特,都认可我们的设计。甚至有一位矿老板表示他要在自己家里用和我们酒店一样的地板。要是我们的设计过于有特色,可能就得不到这个认可度。”
 
 
    “三无”的设计理念同样可以节省成本。季琦说,“全季的大堂很多就放一棵松树的大盆景,一个很简洁的柜台,图书馆里也不舍得放真书,既贵又不好打理,所以我们全部换成假书,但是整体氛围看起来一样好。”不过,这种节省成本的行为并不盲目,为了客人的方便,贴心的小设计一样被加入其中。例如,全季的所有家具都使用圆角设计。为了说明圆角设计的必要性,季琦卷起裤脚,露出小腿上未愈的伤口说,“这是前几天在一家酒店被床沿磕破的,所以我觉得圆角虽然难弄一些,但对于客人来说,减少了不安全的因素。这种该花的钱就不能省。”
 
 
    这种取舍有度的态度不仅让全季酒店独具一格,更压缩了其投资成本。华住酒店集团新品牌副总裁沈怡均告诉《环球企业家》,由于华住在成本控制和采购上的丰富经验,目前全季酒店的单间房成本投入在12万元到14万元之间,比行业平均20万元左右的投资来说,低了不少。
 
 
    创业之心
 
 
    除了华住,另一个行业巨头如家也在发力,但是两者的策略可谓天差地别。对于如家来说,和颐酒店是一个全新的尝试,不同于华住的中档酒店仍然只关注住宿需求,和颐在服务项目上亦有扩展。如家酒店集团CEO孙坚透露,和颐酒店会增加部分辅助服务,比如,送餐服务。也会增加一些中高档酒店的特色服务,包括简单的会议室设施、健身房等,甚至和颐酒店的餐厅也会尝试提供婚宴服务。另一方面,在功能设计上,和颐也会明显区别于经济型酒店,装修会更加精致,舒适感会增加,包括在用品上、被褥各个方面都会达到四星甚至以上的标准,所以它的舒适度和品质感都会大幅提升。
 
 
    孙坚表示,目前中国酒店业的发展模式是以租赁为主,对于并购酒店项目,如家有自己的选择标准。物业本身的价值包括租赁时间、地理位置等,这都是首先考虑的因素,此外拥有稳定的经营管理团队、在当地的认知度也会影响项目的价值。不过,在最初创建和颐品牌的时候,孙坚并没有想到,大品牌会对创业种子产生负面影响。
 
 
    如家是一个大的系统,和颐作为一个创业型的种子在如家的大系统里发展,难免产生冲突。对于如家来讲,稳定性和抗风险性是首要的,因此做决定的效率相对较低。但是对于创业品牌,时间常常就意味着机会。错失两三个项目之后,孙坚决定开特例,“系统还是必须要走,但是可以突破一下,先批后管。比如做决策的过程简化到只要和颐的品牌总经理和我两个人决定就可以了。最近北京一个国有企业的项目拍卖案,我给他们授权,底价在一个范围内都可以由他们直接决定。”这种权利的适度下放,让和颐在最初的起步阶段把不少好项目收入囊中。
 
 
    在定价方面,经过严密的市场调研,如家将和颐酒店的单间定价在300元至450元。从顾客角度来说,消费经济型酒店的大部分群体是商务出差人员,公司报销的住宿标准通常在200元至350元左右。因此,和颐的价格区间可以招揽到这部分客户。另外,这个价格区间也能避免一开始因为定价过高而失去客户。“给价格保有上升空间并不是坏事。”孙坚告诉《环球企业家》,根据经济型酒店的经验,从起步阶段到高峰时期,房间价格平均已经上涨了100元左右。对于中端酒店同样如此,从起步到成熟需要一个积累顾客、打造品牌和摸清市场的时间。目前,经营12个月以上的和颐酒店,出租率都在90%以上。“一开始在300元至350元,过一两年再提价50块,然后稳定在350元至400元,这种方式可以确保和颐不会走错路。”孙坚说。
 
 
    对于人才的选择,孙坚阐释,和颐发展的初期从如家抽调了部分优秀的店长,但后来发现,如家与和颐处于完全不同的发展阶段。对于如家来说,已经处于稳定期,更多需要店长去守店。那些在如家表现良好的店长不愿意冒风险,缺乏冲劲,并不适合担任和颐的店长。发现这个问题之后,如家改换思路,抽调看似不好管理的“刺儿头”店长去负责和颐酒店,并给他足够的空间,结果效果很好。这种不断学习和纠错的能力让和颐的发展少走了弯路。 
 
 
    遭遇瓶颈
 
 
    这一切尝试都源于经济型酒店的衰弱。经历了将近10年的高速增长期之后,经济型酒店的脚步显著放缓。目前,国内几家主要连锁酒店集团的RevPAR近年均有下降。行业第一的如家集团在2010年至2013年的RevPAR分别为164元、152元、144元、142元,今年一季度亦同比下降3.1%。华住集团在2010年至2013年的RevPAR则分别为184元、165元、168元、163元,今年一季度这一数值为146元。
 
 
    各大酒店集团的直营店情况似乎也不容乐观。华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱告诉《环球企业家》,目前,如家、华住、锦江之星等经济型酒店集团的盈利均依赖于特许经营店的加盟费。以华住酒店集团为例,其2013年的特许加盟费收入为5.5亿元。一般而言,加盟费的70%以上可以转化为集团利润,由此估算,华住单从收取特许加盟费上获得利润就应该在3.85亿元左右,这比当年财报显示的集团净利润多了近1亿人民币,这就意味着华住的直营店业务在2013年处于亏损状态。然而,华住并非孤例,类似的情况其他公司也在上演。
 
 
    “劳务成本和物业成本等都在上升,但房间价格并没有上升很多,利润空间一定会被挤压。不过下跌的幅度有限,更像是高速发展的瓶颈期。” 孙坚对目前经济型酒店的放缓并不避讳,在他看来,这只是行业发展的必经过程,经济型酒店业在经过了连续多年的高速增长之后,市场开发得相对充分,消费者对经济型产品已经非常了解,市场越来越趋于红海。
 
 
    另一方面,孙坚也相信,目前是经济型酒店集团促进均衡发展的开始阶段。数据显示,截止到2013年,整个经济型酒店市场规模已经超过一万家,其中连锁酒店品牌的占有率约为70%。“现在行业格局已经基本成型,如家未来的任务就是夯实现在行业第一的位置,同时寻求服务更加丰富。”孙坚说,“如家需要有满足不同顾客需求的产品,因此需要重新树立整体形象和定位,这些都是在大品牌概念下的差异化产品经营方式。
 
 
 
 
    季琦并不同意“瓶颈论”。他表示,目前华住的增长和利润仍然主要来自于经济型酒店,尚未遭遇瓶颈。“中国的经济型酒店连锁品牌占有的市场规模不到10%,而美国的数字大概是50%至60%,这说明中国的市场还远没有饱和。”他告诉《环球企业家》,华住的 转型更多是出于发展的需要,“一个国际性的酒店 集团必须是多品牌的,因为顾客的需求是多种多样的,从经济型到中高档,客户在成长,酒店也需要成 长。”
 
 
    事实上,中端酒店市场的确急待整合。以三星级酒店为代表的中端酒店数量占据了中国酒店总量的50%左右,规模巨大,但普遍经营不佳。根据相关统计数据,2012年中国星级酒店业整体盈利达到50.46亿元,然而三星级酒店却亏损7.03亿元。
 
 
    夹在高档酒店和经济型酒店中间,中端酒店被两头争夺客户,而且大部分中端酒店的成本结构并不合理。“传统的三星级酒店,会所、游泳池什么都有,房间也特别大,这是没有出路的。”季琦认为,要改变这种情况,三星级酒店必须重新资源配置,从人员到整个体系的架构全部进行调整。
 
 
    缺乏品牌意识、酒店对人力资源和信息技术的投入不够,也是中端酒店状况不佳的主要原因。孙坚说,“前面没有平台和营销,当中没有人,后面没有信息和技术财力的支持,怎么可能做得好呢?”在看准了中端酒店的软穴之后,连锁酒店集团意图将中端酒店也揽入怀中。
 
 
    现在,有一个共同的问题摆在如家和华住面前——人才紧缺。
 
 
    目前,80%运营和颐酒店的人员来自经济型酒店。“差异最大的是思维方式。”孙坚说,经济型酒店做了十几年,或多或少都会有惯性思维。好的方面是他们的效率和成本控制力强,不足之处在于他们缺少对中端酒店市场运作的变通性,以及对中端酒店市场服务个性化的敏感度。所以我们也从外面招聘了一些中高端酒店的员工,但是他们又缺乏对如家文化的理解,并且磨合度不够。这中间至少还需要三年到五年的时间才能形成一个真正的团队。
 
 
    华住面临同样的情况。在来自经济型酒店业务的沈怡均去年上任之前,季琦已经换过几任全季的CEO。在全季酒店的员工结构中,40%来自经济型酒店版块,沈告诉《环球企业家》,“改变这些员工的定势思维要下不少功夫。这种思路的改变需要对市场有着深刻的理解,同时也是整个管理层从上到下的变化,需要时间来促成。”
 
 
    参与者还站在起跑线处,这条转型之路通向何方还不得而知。孙坚表示,“中国的中端酒店五年后才能见分晓,到时候可能会形成一两个比较成功的品牌,我相信如家一定会在其中。”
 
 
 
 
 
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